Élément clé 6 : Favoriser la collaboration entre les différents secteurs et niveaux

L’approche axée sur la santé de la population reconnaît la nécessité de faire de l’amélioration de la santé une responsabilité partagée entre les divers niveaux et secteurs dont les activités ont des répercussions directes ou indirectes sur la santé.

Qu’est-ce que la collaboration entre les différents secteurs et niveaux ?

La collaboration intersectorielle est l’action conjointe du secteur de la santé et des autres secteurs gouvernementaux, ainsi que des représentants du secteur privé, des bénévoles et des groupes sans but lucratif, en vue d’améliorer la santé de la population.

La collaboration intersectorielle peut prendre différentes formes, comme des projets de coopération, des alliances, des coalitions ou des partenariats.

Les initiatives intersectorielles réussies obtiennent rapidement l’engagement des partenaires possibles des secteurs autres que la santé, de même que de différentes disciplines et niveaux du secteur de la santé.

La collaboration efficace est plus probable si les participants ont un objectif clairement établi, fondé sur des valeurs et des intérêts communs. Il est important de reconnaître que les partenaires valorisent souvent des choses différentes. Le travail de collaboration a pour but de trouver un terrain d’entente et d’entreprendre des actions collectives pour améliorer la santé.

fait de fixer des objectifs communs permet aux partenaires de voir comment cette participation les aidera à atteindre leurs propres objectifs, tout en contribuant au bien-être collectif. La collaboration intersectorielle devrait être vue comme une situation dont toutes les parties sortent gagnantes, par opposition à un exercice où elles sont en concurrence, à la merci d’un « impérialisme » sectoriel caractérisé par un secteur qui profite des ressources de l’autre partie pour atteindre ses propres objectifs.

Ressources qui permettent de mieux comprendre :

Quels sont les différents types de collaborations et d’alliances ?

Question principale

  • Quelle est la nature idéale de la nouvelle alliance ?

A) Quelle est la nature idéale de la nouvelles alliance ?

Les alliances peuvent varier énormément par :

  • leur concentration horizontale (c.-à-d. entre les secteurs) et verticale (c.-à-d. à l’intérieur des secteurs);
  • le choix des champions;
  • l’allocation des ressources;
  • le rôle de leader ou de participant du secteur de la santé;
  • la relation avec le gouvernement.

La concentration horizontale et verticale

On peut définir la collaboration intersectorielle par rapport à deux dimensions : l’horizontale et la verticale.

La dimension horizontale lie le secteur de la santé à des secteurs différents. Ceux-ci peuvent être d’autres secteurs gouvernementaux, comme les finances, la justice, l’environnement et l’éducation, ainsi que des secteurs non gouvernementaux, comme les secteurs bénévole, à but non lucratif et privé.

La dimension verticale lie différents niveaux d’un secteur donné. La collaboration verticale permet d’assurer une meilleure coordination et un meilleur alignement des objectifs entre, par exemple, les différents niveaux d’une organisation comme les travailleurs de première ligne et les responsables des politiques centralisés, les différents ordres de gouvernement comme les administrations municipales et provinciales, ou les différentes régions d’un pays comme le Canada atlantique et le Canada central. La dimension verticale lie différents niveaux d’un secteur donné. La collaboration verticale permet d’assurer une meilleure coordination et un meilleur alignement des objectifs entre, par exemple, les différents niveaux d’une organisation comme les travailleurs de première ligne et les responsables des politiques centralisés, les différents ordres de gouvernement comme les administrations municipales et provinciales, ou les différentes régions d’un pays comme le Canada atlantique et le Canada central.

Les relations et la collaboration horizontales et verticales sont toutes les deux importantes pour atteindre des résultats dans le cadre d’une approche axée sur la santé de la population.

Le choix des champions

Pour être réussie, la collaboration intersectorielle a besoin d’un champion. Comme c’est précisé à l’élément clé 4, le soutien politique est essentiel pour encourager l’action sur des nombreux déterminants de la santé qui ne relèvent pas directement du secteur de la santé. Même si un « champion » est habituellement une personne, il peut s’agir d’une organisation ou d’un regroupement de personnes. Les champions sont les porte-parole. Ils suscitent l’intérêt et l’enthousiasme, et obtiennent le soutien nécessaire pour faire progresser le programme d’action pour la santé de la population. Un champion efficace :

  • inspire confiance, est respecté et non partisan (c.-à-d. qu’il n’est lié à aucun intérêt politique particulier), et il travaille d’une manière efficace avec les dirigeants politiques;
  • adhère fermement à la philosophie des déterminants de la santé;
  • accepte, soutient et véhicule avec succès des points de vue multiples et variés pour articuler un programme d’action pour la santé de la population.

L’allocation des ressources

La collaboration exige du personnel et de l’argent. Pour que cette collaboration soit efficace, les partenaires doivent être en mesure d’y consacrer des ressources. Le personnel devrait être bien formé, affecté de manière spécifique aux tâches liées à la santé de la population et regrouper des gens d’une multitude de disciplines et de professions. Il est aussi important de réserver du temps pour entreprendre ce travail. La collaboration intersectorielle exige :

  • un plan de gestion des ressources humaines, bien documenté, sur lequel tous les partenaires s’entendent;
  • la détermination des besoins d’expertise et des possibilités de la formation et du perfectionnement;
  • le partage des méthodes de travail novatrices.

En ce qui a trait aux finances, la collaboration intersectorielle exige le consensus sur le plan de partage des coûts.

Le rôle de leader ou de participant du secteur de la santé

Le secteur de la santé peut être leader ou participant dans les projets intersectoriels touchant la santé. Ordinairement, le secteur de la santé assume le rôle de leader dans les projets de la santé de la population qui se rapprochent le plus de son mandat et qui correspondent à son champ d’expertise. Ces projets englobent notamment la promotion de la santé, la prévention des maladies et des blessures, la protection de la santé, l’évaluation de la santé de la population, la surveillance médicale et les services de soins de la santé. Le secteur de la santé prend le rôle de participant lorsque la portée des projets en santé de la population s’étend au-delà de ses intérêts ou de ses compétences, comme c’est le cas pour l’éducation, les transports ou l’emploi. Dans ce rôle de participant, le secteur de la santé peut offrir un soutien visant à faire progresser les actions envisagées, à donner des idées, à trouver des ressources, etc.

La relation avec le gouvernement

L’approche axée sur la santé de la population dépend du soutien politique et des politiques publiques qui appuient les mesures collectives.

La relation directe avec les politiques contribue grandement au succès des initiatives intersectorielles. On peut y arriver grâce à la participation des politiques (p. ex. les membres d’un comité) ou à une relation claire avec de hauts fonctionnaires. Le soutien et l’engagement politiques concrets motivent et encouragent la participation des partenaires et assurent un accès aux appuis nécessaires.

Comment la collaboration entre les secteurs et les niveaux se fera-t-elle ?

6.1 Mobiliser les partenaires dès le début du processus pour cerner les valeurs communes et aligner les objectifs

Il est préférable de procéder à cette étape lors d’une rencontre en personne, où les partenaires peuvent parler de leurs valeurs et de leur visée, en ayant recours à des histoires ou à des récits, de même qu’en renvoyant à des documents plus officiels. Il est important de cerner les valeurs fondamentales communes dès le début, car la collaboration repose sur celles-ci.

6.2 Établir des objectifs concrets et mettre l’accent sur des résultats observables

On peut avoir recours à de nombreuses méthodes de groupe, surtout des rencontres en personne, pour dégager des objectifs communs. Il faut d’abord cibler les objets visés par les changements, y compris les populations, les organisations et les politiques. On peut ensuite cerner les changements les plus importants à réaliser. Enfin, on peut établir les cibles en fait de changements, y compris leur portée et les dates repères. Il est préférable de demander à un petit groupe de personnes de rédiger les objectifs et à un groupe plus important de partenaires de cerner les possibilités et de contribuer à l’évaluation du produit final.

6.3 Trouver et soutenir un champion

Le meilleur moyen de sélectionner un champion, qu’il s’agisse d’une personne ou d’un groupe, est encore de favoriser une discussion franche et ouverte où les candidats prometteurs sont étudiés par rapport aux critères établis.

On peut soutenir le champion en lui fournissant des informations contextuelles qui présentent les concepts importants des communications, les faits saillants et les statistiques, les histoires et les manières convaincantes de s’exprimer, ainsi qu’en l’aidant à préparer ses communications importantes, de même que les évaluations et les séances de récapitulation.

6.4 Investir dans le processus de renforcement des alliances

Un partenariat judicieux souligne clairement les attentes et les obligations mutuelles en ce qui a trait au personnel et aux finances. Les partenaires peuvent encourir d’autres coûts, comme l’abandon d’autres projets ou les risques auxquels ils s’exposent.

6.5 Susciter l’appui politique

La collaboration avec les décideurs et ceux qui les influencent peut contribuer à rehausser le soutien accordé à votre dossier. Le cas échéant, on peut s’attirer le soutien du public par des communications médiatiques payées ou offertes, on peut également prévoir des activités médiatisées. On a intérêt à recourir à un éventail de méthodes de communication, en commençant par exemple par une correspondance relativement plus modeste et en enchaînant avec des réunions. Les stratégies de communications moyennement ou très médiatisées peuvent contribuer à hausser le soutien du public au fil du temps.

6.6 Partager la direction, les responsabilités et le succès avec les partenaires

La planification d’une alliance doit s’accompagner d’une description soignée des responsabilités associées à chaque rôle. Les rôles peuvent variés et être liés à des aspects tant internes qu’externes du fonctionnement de l’alliance. Par exemple, on peut partager la direction d’une alliance par la distribution ou l’échange des rôles (p. ex. le roulement à la présidence). De nombreux outils permettent d’assigner les rôles, de définir les responsabilités et d’identifier les responsables, ceux qui doivent rendre les comptes, ceux qui les soutiennent ou ceux qui les approuvent, de même que les personnes qu’il faut informer des progrès des activités. Les mécanismes de suivi des progrès et de reddition de comptes sont essentiels, comme le sont les plans de partage des retombées prévues.

Ressources qui contribuent à rehausser la capacité :

Quels cadres ou guides décisionnels peuvent faciliter le développement de partenariats efficaces ?

Qu’a-t-on en main à la fin de l’élément clé 6 ?

  1. Une compréhension commune de l’orientation, des buts et de la structure du projet, de même que des rôles assignés et des ressources à fournir.
  2. Cette compréhension est documentée, comme dans le mandat et les lettres d’entente.

Comment cet élément clé est-il lié aux autres éléments ?

  • Il permet la mise en œuvre d’un éventail d’investissements, d’interventions et de stratégies (éléments clés 4 et 5).
  • Il ouvre la voie à la participation du public (élément clé 7).

Pourquoi cet élément clé est-il important ?

  • Il rend possible le regroupement des forces, des connaissances et des moyens pour comprendre et résoudre les problèmes complexes dont les solutions relèvent de plus d’un secteur.
  • Il bâtit des relations de travail efficaces, essentielles à la mise en œuvre réussie de nombreux programmes, politiques et services de la santé.

Exemples de mise en œuvre :

Y a-t-il un exemple de collaboration intersectorielle visant l’amélioration de la santé ?